— Она объясняется исключительно просто: во многих компаниях управленческая стратегия строится на том, что на высокие должности назначаются люди, которые этого заслуживают. В силу своего опыта и знаний, независимо от пола.
В ТМК нет требования, чтобы на определенных позициях было такое-то количество женщин. Описания управленческих вакансий содержат четкий перечень компетенций, и назначение состоится, только если
кандидат идеально соответствует требованиям. И гендерных требований там точно нет. Как правило, на управленческую позицию претендуют 2–3 человека, и чаще всего они выросли внутри компании.

— Да, сегодня 80 %, а по отдельным предприятиям и 90 % наших вакансий закрываются внутренними кандидатами.
В ТМК около 10 лет назад началось внедрение концепции управления персоналом, в основе которой — всесторонняя система оценки сотрудника и планирование его карьерной траектории. Прижилась она не сразу: несколько лет ушло на перестройку системы. Но сегодня в ТМК любое назначение происходит только через наш ресурсный центр, а на топовые позиции, начиная с уровня «управляющий директор минус два», «управляющий директор минус один», закрытие вакансии возможно только через оценочные мероприятия с участием независимых экспертов. Шанса проскочить по «гендерному признаку» нет.
Например, в последние несколько лет директорами по направлениям на крупных производственных предприятиях ТМК стали женщины. До этого они 5–6 лет состояли в кадровом резерве, а это значит — неоднократно проходили оценку, реализовывали индивидуальные планы развития и в конечном счете были назначены. Один из множества таких случаев — главный инженер Синарского трубного завода Надежда Тихонцева.

— Возможно, удивлю вас, но в TMK 40 % сотрудников — это женщины. А так как мы выращиваем почти всех наших управленцев внутри компании, то, соответственно, возможность выйти в лидеры и стать руководителями есть у достаточно большого количества женщин.
Но сразу оговорюсь, что в металлургии есть ряд профессий, в которых законом запрещен женский труд по физиологическим причинам. И это как раз тот момент, когда о гендерном равенстве лучше забыть.
Что касается управленческих позиций, то процент женщин в руководстве в ТМК вырос в разы. Многие директора по экономике и финансам были назначены как раз из числа женщин, как и достаточно много директоров по управлению персоналом. Просто представьте: 20 лет назад в огромной компании из директоров по персоналу не было ни одной женщины, как и в принципе в линейке уровня «управляющий директор минус один». Сегодня же этот показатель доходит на отдельных предприятиях до 30 %.
Это прямое доказательство того, что по нашей карьерной лестнице может подняться любой, кто хочет развиваться, но — параллельно с рабочими обязанностями. Однако не все готовы к лишениям с точки зрения баланса семьи и работы.

— Как участник оценочных мероприятий, ведущий образовательных программ, наставник студентов‑магистрантов могу сказать, что ограничений у наших женщин нет. И для развития есть множество возможностей.
Во‑первых, корпоративная образовательная платформа SOTA2U с действительно огромным количеством открытых для всех курсов.
Во‑вторых, в ТМК регулярно проходят различные состязания управленцев, которые отлично стимулируют к росту. Например, конкурс «Лучший молодой мастер» два года назад выиграла мастер контрольного участка Северского трубного завода Елена Устинова. Выиграла у 15 мужчин. Конечно, такой пример вдохновляет подниматься, не бояться ответственности, ведь у мастера бывает до 70 человек в подчинении.
Что касается стереотипов, любой из них живет только пока его подпитывает система. А если этого не происходит, он не проявляется или вовсе умирает. Поэтому очень важно отношение к вопросу топ-менеджмента любой компании. Если на этом уровне все хорошо, то дальше задача HR обеспечить равенство возможностей.
Лучше всего с гендерными стереотипами помогает бороться открытая система KPI — всегда видно, кто с какими результатами подошел к концу года. Это отличный и очень простой способ продемонстрировать, что женщина-руководитель ничем не отличается от мужчины-руководителя.

— Для любого топ-менеджера самый важный вопрос в жизни — поиск компромисса между работой и личной жизнью. На мой взгляд, достичь баланса проще, если в первые годы карьеры, несмотря на сверхнормативные затраты, менеджер активно нарабатывает опыт, широту кругозора.
Я в течение 15 лет со старта карьеры, пока не было детей, была нацелена на работу, старалась максимально рационально использовать время. А сегодня все свое свободное время я трачу на семью, а рабочее — стараюсь организовать таким образом, чтобы как можно больше времени можно было потратить на дом.
В любом случае в команде под названием «семья» должно быть понимание, что один из ее членов — топ-менеджер крупной корпорации. Если же договоренности нет или по каким-то обстоятельствам они не работают, то совмещать будет очень тяжело. Да, наверное, даже невозможно.
Конечно, важен тайм-менеджмент, но важно и понимание, что не всегда, даже при грамотном планировании, возможно сделать все в единицу времени.

— Для любого топ-менеджера самый важный вопрос в жизни — поиск компромисса между работой и личной жизнью. На мой взгляд, достичь баланса проще, если в первые годы карьеры, несмотря на сверхнормативные затраты, менеджер активно нарабатывает опыт, широту кругозора.
Я в течение 15 лет со старта карьеры, пока не было детей, была нацелена на работу, старалась максимально рационально использовать время. А сегодня все свое свободное время я трачу на семью, а рабочее — стараюсь организовать таким образом, чтобы как можно больше времени можно было потратить на дом.
В любом случае в команде под названием «семья» должно быть понимание, что один из ее членов — топ-менеджер крупной корпорации. Если же договоренности нет или по каким-то обстоятельствам они не работают, то совмещать будет очень тяжело. Да, наверное, даже невозможно.
Конечно, важен тайм-менеджмент, но важно и понимание, что не всегда, даже при грамотном планировании, возможно сделать все в единицу времени.

задача изменилась, надо найти способ ее решения. Стараешься находить. Скорее, самое главное для топ-менеджера не подбадривать себя словами, а откуда-то черпать энергию. Меня подпитывают дом, работа и хобби.

— Я с детства занимаюсь волейболом и продолжаю, несмотря ни на что, играть в Московской волейбольной лиге. Так как это подразумевает регулярные соревнования, то мне хватает адреналина. То небольшое время, которое я на это трачу, — порядка двух-трех часов в неделю — позволяет мне отключиться от всего.

«В СССР было предубеждение, и мне его озвучивали: даже если мужчина не будет обладать достаточными компетенциями, его поставят начальником цеха, потому что он мужчина. Сегодня своим девочкам-сотрудницам я говорю, что они работают в золотое время, поскольку завод и в целом компания ТМК дают любому все возможности расти по карьерной лестнице и занимать высокие должности, инвестируют в развитие людей», — говорит Маслова.
Карьеру она начала инженером технадзора на заводе синтетического каучука, куда попала по распределению после вуза. Затем была работа в зарубежной компании. Но манили масштабы, и в 2008 году она приходит на ВТЗ, где у нее появляется еще больше возможностей проявить себя.
С 2008 по 2011 год управление промбезопасности завода под ее руководством создает новое программное обеспечение, и завод с 12 тысячами сотрудников отказывается от «бумажной» рутины при аттестации и обучении.
В 2011 году по инициативе Масловой на ВТЗ строят новый полигон для размещения производственных отходов. Елена лично контролировала ход выполнения работ от проектирования до окончания строительства. На полигоне размещаются отходы производства и высажены сотни деревьев. В 2023 году, в год десятилетия полигона, здесь обнаружили древнее сарматское захоронение. В том числе благодаря работе экологической службы ВТЗ под руководством Елены раскопки удалось организовать и провести максимально бережно к ценным историческим находкам.
С 2020 года на ВТЗ действует Eco House ТМК — современный административно-лабораторный комплекс для экослужбы завода и настоящий дом для всех, кто хочет обсудить лучшие практики сохранения и улучшения окружающей среды. Елена Маслова и ее коллеги проводят здесь научные дискуссии с профессиональным сообществом, работниками предприятия, студентами.
В 2022 году на ВТЗ приступили к реализации проекта Елены по созданию карбоновой фермы на полигоне отходов производства. Его территорию в 78 га по проекту положено засевать травами.
«Я подумала, можно ли уже закрытые карты рекультивировать, одновременно создавая зеленый пояс, очень нужный в засушливом климате», — вспоминает Елена.
Сказано — сделано: для создания этого «защитного пояса» высадили более двух тысяч лиственных деревьев. Эксперимент продолжается — в прошлом году на полигоне укоренились саженцы ивы и акации, клена и шелковицы, других деревьев и кустарников. Экологам предстоит установить породы растений, наиболее благоприятно влияющих на концентрацию парниковых газов. Фактических данных по тому, сколько углеродных единиц произведет такая ферма, ожидают на стыке 2024–2025 годов.
На ВТЗ вопросами экологии занимается исключительно женский коллектив. Формировать команду надо так, чтобы в процессе работы осмысленно действовал каждый сотрудник — здесь Елена Маслова разделяет мнение сооснователя корпорации Sony Акио Марита. Он утверждал: «Компании будет трудно достигнуть многого, если думать будет только руководитель».
«Я всегда призываю команду предлагать идеи, пусть даже они будут сумасшедшие. Без этого невозможен прогресс», — обозначает она свое управленческое кредо.